Crisis Management, i troppi errori di Autostrade

Ci vogliono vent’anni per costruire una reputazione e 5 minuti per distruggerla”. La frase di Warren Buffett spiega, meglio di ogni teorema, i danni che possono arrivare da un evento critico. Una situazione che il 14 agosto si è trovata improvvisamente a gestire “Autostrade per l’Italia”, dopo il crollo del ponte Morandi sulla A10 a Genova. Come in tutti gli eventi critici l’aspetto comunicativo è essenziale, fin dai primi minuti, per tentare di tamponare le falle, in questo caso enormi, procurate in termini di reputazione, perdita di fiducia e valore del brand. Occorre muoversi velocemente, in sintonia e sincronia fra management, tecnici, uffici legali e cercare di minimizzare i danni. Cosa che Autostrade per l’Italia proprio non ha fatto.

La famiglia Benetton, maggior azionista della società, i manager e i tecnici di Autostrade sono stati assenti, nelle prime ore e per diversi giorni, dai flussi del mainstream comunicativo. Invece di essere presente e presidiare immediatamente il luogo del disastro, per porsi, senza se e senza ma, dalla parte delle vittime, Autostrade ha, fin da subito, cercato di far emergere la propria relativa estraneità, con freddi comunicati legali e una comunicazione che ha ritenuto primario chiarire i propri obblighi esercitati sull’adempimento di tutti necessari controlli. La mancanza di empatia e soprattutto di immediate e pubbliche scuse (per sperare di essere perdonati la prima da cosa da fare è sempre chiedere scusa) da parte del gruppo dirigente, ha creato un clima di incertezza, incomprensione e di attacco alla famiglia Benetton e alla società, ingigantito e amplificato dalle immediate dichiarazioni degli esponenti del Governo. Nei giorni seguenti il tema si è spostato dalla tragedia del Ponte Morandi, alla concessione per la gestione del sistema delle autostrade italiane, altro nodo pieno di misteri, documenti secretati e poca trasparenza. Vista la rilevanza del problema e l’enorme impatto sulle attività di tutto il gruppo Benetton, nelle prime fasi sarebbe stato necessario aprire i cassetti, essere i primi a fare comunicazioni, anche difficili, ma evitare accuratamente di restare nell’angolo del ring mentre da ogni dove arrivavano colpi e fendenti. In Italia esiste certamente una “bassa sensibilità” sul tema della gestione di una comunicazione di crisi. Manca una percezione dell’importanza e dell’efficacia di strumenti consolidati che sappiano anticipare, intercettare e poi gestire le criticità e che, invece, a dispetto dell’apparire impegnativi e costosi, sono l’unica risposta all’improvvisazione e ai goffi tentativi di porre dei inutili argini a un fiume in piena.

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